據悉，日前，寶潔公司發布消息稱，將著手改革經理人獎金制度，所拿獎金將直接和負責的業務扯上關系。

　　從7月1日開始寶潔高級經理的年終獎金不再根據公司所在區域的運營狀況浮動，而是更直接與其所負責的業務單元掛鉤。寶潔首席財務官Jon Moeller在接受記者采訪時表示：“我們正試圖從一個更合理的角度審視個人職責、業績與酬勞之間的關系。”

　　寶潔原有的獎勵機制將經理所負責區域的整體市場營收作為年終獎金參考依據。例如，如果美國整體區域內銷售業績表現良好，即使洗衣粉、清潔劑 的單項產品銷售不佳，負責清潔用品的經理也一樣能拿到豐厚的獎金。通常級別較低的經理所獲年終獎金不會高于其整體年薪的10%，而高級經理則往往能收到比 薪酬更多的年終獎。“現在他們的獎金將取決于美國市場洗衣粉或清潔劑具體產品的銷售情況。”Moeller告訴記者。

　　寶潔高層管理者意識到旗下嬰兒護理品牌幫寶適和洗滌品牌汰漬在響應不斷變化的市場趨勢時表現遲緩，同時吉列剃須刀的在線訂購服務有待提高。 當然這其中除了主觀消極也存在客觀原因。這三個品牌在中國的地位今非昔比，而中國作為寶潔的第二大市場留給本土運營者的權限卻十分有限。一位已經離職的寶 潔大中華區人力資源負責人認為公司一定程度上存在集權問題，“很多事需要向總部請示，我們很多想法被束縛著。”他對界面新聞記者說。

　　David Taylor在去年11月接管寶潔集團后，就將官僚化的公司架構和問責機制的缺乏視為集團改革的重點。Moeller表示改革除了重大決策、研究資金和預 算分配繼續由高層管理人負責，寶潔區域經理獲得了更多自主空間，單品定價、促銷計劃、與零售商協調鋪貨等都由區域經理負責，他們自己決定如何將自己的產品 推向市場。

　　其實寶潔試圖解決是是大多數跨國企業共同面臨的問題：該用績效衡量業務單元、區域市場，還是強調公司整體性?

　　調整獎勵機制最應該考慮的是平衡問題，哈佛商學院營銷戰略助理教授Raffaella Sadun說：“獎金應該反應個人在單位板塊的工作表現，但從更高級的角度看每個單位板塊又隸屬于同一業務市場，如何在獎勵業務單元自主性的同時避免損害整個業”

　　很多公司都在解決這個問題上試探著做出了選擇。據《紐約時報》報道微軟已經停止要求管理人員在鐘形曲線上給員工評定從一級到五級的級別。這 類強迫排名制度在通用電氣前首席執行長Jack Welch執掌公司時被普遍采用，此后被廣泛模仿。而現在通用電氣也在考慮廢除五級員工評級機制。

　　高盛也廢除了員工評級制度，并建立更加頻繁的反饋機制以評估員工表現。高盛高華執行董事于圣智對界面新聞記者說：“任何一個項目都是在團隊協作下完成的，我們通常不會突出個別成員重要性。”

　　所以重新調整考核機制將獎勵幅度與品牌銷售相關聯，是否能在短期拯救銷售額的同時維護公司長期友善的經營環境，需要寶潔在未來用事實去印證。

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